江鸿方持续变革的领跑者

江鸿方：持续变革的领跑者”敢为人先”是他的变革纲领，他不停地跑在路上，而且跑在最前江鸿方现任安徽省淮南市东方医院集团董事长历任淮南矿业集团第二矿工医院胸外科副主任、副院长、院长、淮南矿业集团第三矿工医院院长文／王风起跑点江鸿方在东方医院集团的起跑点可以追溯到1998年6月16日，他调任淮南矿业集团第三矿工医院院长，在此之前任淮南矿业集团第二矿工医院院长。江鸿方接手的是一个烂摊子。原工作单位的矿二医院是一家三乙医院，月平均业务量有600万元，现金流量每月200—300万元；而当时的矿三院仅是二甲医院，业务量每月八、九十万元，现金流量仅20～30万元，却有着近2000万的债务。医院要发展首先要还债，要还债必须“严肃政治纪律、严肃财务纪律”，作为院长更要有公心、作表率。“江院长自己从到任至今没更换也没添置过一件办公家具，要不是为了客人来访连饮水机都不让用。”东方医院集团朱兴林书记提起这件事，言语中不乏敬意。表率作用产生了强大的凝聚力，形成了一个有共同CHINAHOSPITALCEO中国医院院长35目标和信念的领导团队。面对当时日门诊量不足100人、床位使用率仅50％、职工工资减发至60％、正值医疗信誉危机的矿三院，江鸿方的斗志被激起来了。矿三院“内抓管理强素质，外塑形象争效益”，1998年当年年底职工的工资就恢复100％发放。当时的矿三院还是属于淮南矿业集团的，有着母体的供给，似乎离市场很远。但是有着强烈市场占有欲望的江鸿方很清楚医院要真正发展，就必须从墙内走向社会、走向人群，靠竞争强院。刚上任，江鸿方就通过在安成铺、橡胶一厂、三河等地建立绿色抢救通道和急救站点抢占医疗市场，下乡开展义诊，送医送药给武警部队，拓宽服务范围；1998年下半年医院在各种新闻媒体上的见刊稿件达到99篇，主动积极地推销三院。成功属于不断勇于变革的人。江鸿方执掌矿三院当年实现财务收支平衡，从1999年开始，医院医疗收入相继突破3000万元、4000万元。2003年，矿三院用r5年多的时间，终于还清债务，并实现债权大于债务的突破。剥离、改制、集团化刚还了债一身轻的矿三院，随即面临着国有企业主辅分离已推进到淮南矿业集团的现实。当时的企业医院改制已有一些模式，有与当地卫生部门、医院、医学院校进行重组、挂靠的；有由第三方承赁经营的；有民营控股，原国企参股的；有民企买断经营；有实行36中国医院院长半月Tt东方医院集团目前毪安徽省最大的医院集团股份合作制的；还有剥离后又同原国企的。矿三院的改制属于剥离比较彻底的股份合作制。和所有的企业医院一样，矿三院在剥离、改制时也面临了诸多困难，然而比很多企业医院幸运的是，矿三院有当地政府的支持、母体——淮南矿业集团的支持、院领导团队的支持。改制后的东方医院集团得到 r省委、省政府及淮南市委、市政府给予诸多政策上的支持，获得了市医疗保险的定点单位、局(矿业集团)医保的定点单位、新型农村合作医疗的定点单位、基本医疗的服务点等等称号。淮南矿业集团承担了所有医院离、退休员工，解决了医院的后顾之忧。院领导团队对江鸿方的支持则来自于共同还债的过程中建立起的信任。变革就意味着打破原有利益分配的平衡，阵痛是难免的。离开大型国企的母体，医院能生存吗?那么多国有医院有着国家的补贴尚发展艰难，我们靠自己行吗?面对职工的怀疑，江鸿方很理解“矿业集团犹如航空母舰，当时的东方医院集团犹如一只瘦小的舢板。虽然这个舢板有机会发展成驱逐舰，但职工当时并不理解。第一步能做的就是让员工理解变革的必要性，从心理上接受变革。剩下的则要用事实来证明。”在江鸿方看来，改制的过程是很顺畅的。白2004年3月份开始策划改制，把医院资产进行财务审计、资产评估；同时统计每一位职工此前一年的工资总额，除以12，得出月均工资数乘以工龄，形成每位职工的身份置换金。全部职工的身份置换金总额和国有资产评估后的数额进行双置换。矿业集团支付了1000万元补足国有资产少于身份置换金的部分。每位职工的身份置换金和国有资产置换，折合成股份，每个人都是股东，由所有出资者选出出资者代表，再由代表选出董事会，董事会再选出董事长。2004年9月1日，矿三院偕同原同属矿业集团的大大JJ,4,共22所医院，计2227人，彻底地从母体中分离了出来，成立了淮南东方医院集团。之后，医院集团又增添了合福、田集两个分院，目前共24所医院。东方医院集团与母体的剥离是非常彻底的：党的关系分离、行政隶属关系分离、财务关系分离、劳动关系分离，成为独立法人实体。现在是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的四自企业，是民政局注册的民办非企业法人单位。集团将24所医院整合成八大部分。中军大帐——总院坐落在淮南政治文化的中心；左军——肿瘤医院，右军——新庄孜医院；5个方面军团——洞泉、潘三、谢桥、望峰岗、谢一直属医院，及其下管理的16个社区医院，一统淮南半壁江山。医疗服务上，总院在高、精、尖上做文章，分院发展专科、打造品牌，基层医院建设家庭病房、社区医疗。共同形成一个完整的三级医疗I列络。医院集团的结构实行紧密的总院管理制。因为没有设置集团管理班子，所以总院的各组织部门里常常是一人多岗、一岗多职。各分院的人、财、物由总院的行政各科室代管。江鸿方笑称为“管住他的帽子、钱袋子和物资供应”。看上去分院更像是总院的一个科室。没有臃肿的机关，管理扁平化，少了人浮于事，信息的上传下达轻快，决策程序也十分简化。“我们的改制是成功的。”这是江鸿方对改制后的东方医院集团做出的结论。有数据为证：自东方医院集团成立以来，总院的住院患者数年均净增4000多例，门急诊人数年均增加约5～6万人，每年增加手术约1000例。医疗收入逐年攀升，由2004年的1．41亿元上升到2005年的1．86亿元，净增4500万元；2006年达到2．3亿元，又增加4400万元。员工收入大幅度提高，人年均收入由2004年的1．87万元卜升到2005年的2．52万元，2006年达到3．04万元。集团资产保值增值。净资产由改制时的8600万元上升到1．48万元，净增6200万元，每个员工的股权也随之增值。医院发展了，职工利益得到保障，人心稳定，东方医院集团进入良性循环。人才是变革的推进器江鸿方深知人才是竞争的重中之重。他说：“竞争的核心是人才的竞争。有人才就有技术，有技术硬件才能发挥作用。留住人才，就要让他们主动参与到企业变革与创新中去。”集团引进一批高、精、尖人才，比如骨科参加南也门医疗队才回来的何群主任；同属骨科拥有5项国家专利的鲁木主任；风台医院的外科大主任王利民等。先后选聘了近200人的本科、硕士毕业牛，使技术队伍的结构发生质的变化。集团还返聘了一批治学严谨的老专家，较好地对年轻人起到传、帮、带作用。集团做的更多的是为职工搭建施展才华的平台，有时候还要“拔苗助长”，在短期内培养职工成为丰力。找人才难，留人才更难。东方医院集团的策略是从四个方面留人：事业留人、环境留人、待遇留人、感情留人。职位发展空间上，院长只能有1个，每个科也只能有1个科室主任。做临床业务的和做行政管理的只有一个共同的上升路径，犹如…h’形。把“h管理”变为“H管理”，即行政管理上有一条职位发展路径，临床业务上有另一条发展路径。给人才一条发展路径，尤其给临床人才留出发展空间，才能真正留住想做事业的人才。对于环境留人，江鸿方强调这里的环境主要是指人文环境。知识分子多不善于应酬，有的不谙世故，对他们要提供宽松的人由建筑垃圾堆戎的暇山，盛均总院内一／g-美丽的槭景CHINAHOSPITALCEO中国医院院长37

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